Lecciones desde la vanguardia de la transformación digital

CINCO COSAS QUE HE APRENDIDO

En las empresas, la transformación se ha tratado a menudo como un plan lineal de años de duración en el que se invierte mucho, luego se elabora y se introduce. Pero cuando el plan se aplica, el mercado, las tecnologías y los comportamientos de los consumidores han cambiado, y el plan resulta irrelevante. Las marcas modernas, en cambio, necesitan construir una cultura que aproveche los datos y la tecnología, comprometiéndose a una iteración continua que transforme la organización a lo largo del tiempo. En los últimos 20 años he ayudado a algunas de las marcas más importantes del mundo a transformar sus organizaciones de marketing. He aquí cinco cosas que he aprendido sobre lo que las empresas y sus líderes deben hacer.

1. ADOPTAR LA AGILIDAD

La mayoría de los proyectos de transformación pretenden encontrar respuestas eternas a preguntas siempre cambiantes. Pero estas iniciativas son tonterías. Trabajar así es frustrante, porque por mucho esfuerzo que se haga, siempre se irá por detrás de la velocidad del cambio y se será cada vez menos competitivo. Más que un programa global con objetivos exhaustivos, la transformación debe consistir en construir una cultura de mejora continua. Los profesionales del marketing necesitan un ciclo continuo de ideación, priorización, ejecución y optimización que ofrezca resultados cada vez más eficaces, rentables y duraderos. El cambio se produce a través de una ejecución ágil. No digo que la estrategia no sea importante. Toda organización necesita una estrella polar -una misión estratégica clara- y unos objetivos claros. Lo que digo es que invertir demasiado en la estrategia perfecta en un mundo en el que las condiciones del mercado y las expectativas de los consumidores cambian de la noche a la mañana no tiene sentido.

Más que un programa global con objetivos exhaustivos, la transformación debe consistir en crear una cultura de mejora continua.

2. PRIORIZAR EL VALOR

En lugar de sobrecargarse por adelantado con concepciones de peso, los responsables de marketing tienen que empezar a ejecutar ideas prioritarias y luego mejorar lo que funciona y lo que puede ampliarse. Enfocar los recursos de esta manera permite a una organización ser más flexible y cambiar las prioridades rápidamente a medida que evoluciona la dinámica del mercado. Es mucho más valioso estar en un ciclo continuo de priorización de actividades de alto valor que volver a la mesa de dibujo para diseñar un nuevo gran plan estratégico cuando cambian las condiciones. En lugar de sobreestrategizar, los profesionales del marketing deben poner en práctica sus ideas y utilizar los datos que reciben para experimentar y orientarse hacia su estrella polar. Se trata de un enfoque adaptativo que tiene el pivotaje en su núcleo, creando una cultura dotada de las herramientas que promueven el aprendizaje constante.

El cambio se produce en la ejecución

3. MEDIR E ITERAR

Este enfoque ágil es fundamentalmente diferente del tipo de transformación adoptada en épocas anteriores. En Acceleration preferimos llamarlo modernización porque los plazos desde la concepción hasta la entrega de los planes estratégicos y tácticos se han condensado de años a meses, y a veces semanas. La transformación debe ser un proceso continuo a través del cual las organizaciones estén en un ciclo perpetuo de hacer hoy lo que las mantendrá competitivas mañana.

Algunas de las marcas de más éxito con las que trabajamos saben trabajar en un ciclo constante de ideación para identificar proyectos de alto valor. Uno de nuestros clientes se dio cuenta de que sus mensajes inspiraban a los clientes a reservar citas, pero estos no finalizaban la reserva si tenían que esperar más de dos semanas. Una solución de rápida implantación les permitió redirigir las inversiones en medios, en tiempo real, desde ubicaciones con disponibilidad limitada hacia ubicaciones con tiempos de espera más cortos, lo que mejoró inmediatamente el retorno de la inversión publicitaria (ROAS) en un 15%.

Otro de nuestros clientes globales vende múltiples marcas a través de múltiples terceros vendedores de comercio electrónico. Implementamos una solución de IA, partiendo de una marca y un mercado, y nuestros modelos fueron capaces de predecir las ventas, con un alto grado de precisión, en función de la inversión en medios realizada.

Observamos un aumento inmediato del ROAS. Rápidamente ampliamos la solución a 20 marcas en cuatro mercados, creando más de 60 modelos capaces de ajustar la inversión en medios en función de los datos de predicción de compra en comercio electrónico de cada vendedor. El esfuerzo se hizo más inteligente cuantos más datos recopiló y ahora ofrece un aumento del 34% en ROAS con respecto a campañas anteriores. Y lo que es aún mejor, el proceso se ha integrado en el flujo de trabajo del cliente con su agencia. Han aumentado su flexibilidad y agilidad a la hora de presupuestar y comprar medios, que es el tipo de beneficio duradero que se produce con frecuencia cuando los datos y la tecnología se utilizan para facilitar una transformación constante.

34%

AUMENTO DE ROAS RESPECTO A CAMPAÑAS ANTERIORES

La transformación debe ser un proceso continuo a través del cual las organizaciones estén en un ciclo perpetuo de hacer hoy lo que las mantendrá competitivas mañana.

4. CREAR CONECTIVIDAD

Cada parte de una organización de marketing moderna tiene que ser capaz de cambiar rápidamente con poca intervención, y eso sólo ocurre en organizaciones conectadas que rompen los silos tradicionales y tienen equipos facultados para trabajar en todas las disciplinas. Los equipos que pueden crear, implementar y cumplir planes se mueven más rápido, resuelven problemas con mayor celeridad y mejoran el rendimiento comercial en comparación con las organizaciones en las que la toma de decisiones fluye sólo desde la sala de juntas o se ejecuta dentro de cada función. Las organizaciones de marketing deben conectar los esfuerzos de modernización con el valor comercial, no sólo introducir soluciones técnicas deslumbrantes. Esto se debe a que el marketing es responsable cada vez más de la cadena de valor, desde la creación de la marca hasta la gestión del embudo de ventas y, cada vez más, hasta la compra final. Los responsables de marketing son los que crean la conectividad entre funciones, con procesos que capacitan a los equipos autónomos para ofrecer mejores resultados financieros.

Las organizaciones de marketing deben conectar los esfuerzos de modernización con el valor comercial, no limitarse a introducir soluciones técnicas deslumbrantes.

5. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

Probablemente la razón más común por la que fracasan los planes de transformación es la falta de un entendimiento compartido de lo que significa el éxito. Y en un mundo en el que todos trabajamos cada vez más en grupos ágiles con toma de decisiones autónoma, nunca ha sido tan importante garantizar que el éxito esté bien articulado, en un lenguaje común con el que todos los miembros de la organización puedan alinearse sin necesidad de la continua intervención y aprobación de la dirección. Igualmente importante es la necesidad de que el éxito encapsule tanto el valor a corto como a largo plazo. Por un lado, los responsables de marketing deben captar el valor asociado a los proyectos a corto plazo y encontrar formas de conectar las métricas de marketing con resultados financieros concretos. Sin embargo, también necesitan identificar cómo los esfuerzos están contribuyendo a la creación de capacidades a largo plazo que generan un valor sostenible. Este valor suele medirse con parámetros más suaves que identifican si los equipos están tomando decisiones acertadas con mayor rapidez y autonomía, adaptándose a los cambios externos más rápidamente y movilizándose con mayor eficacia. Lo más importante es que las empresas comuniquen todos los éxitos y retos a través de sus organizaciones de forma deliberada y con total transparencia. Según nuestra experiencia, las marcas que triunfan son las que tienen claro qué significa para ellas la creación de valor y han encontrado la forma de transmitirlo a la organización en un lenguaje compartido que todos entiendan.

EN CONCLUSIÓN

No creo que la transformación sea un plan de acción exhaustivo de tres años, sino más bien un compromiso con un ciclo continuo de ideación, priorización y ejecución a través de múltiples proyectos que conectan a la organización y ofrecen un entendimiento común del valor. Las marcas que empiezan de forma sencilla y adoptan una cultura de modernización continua pueden avanzar día a día hacia el éxito competitivo a largo plazo.